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De nombreuses entreprises sont dans une « récession de promotion », avec des managers et des cadres connaissant leurs taux d’avancement les plus bas depuis cinq ans.
Dans ce type d’environnement, les employés les plus performants peuvent obtenir d’excellents résultats sans voir leurs titres ou leur rémunération augmenter pendant des périodes qui semblent bouleverser leur carrière.
Que devraient faire ces artistes vedettes à ce sujet ? Comment une entreprise performante peut-elle s’assurer que c’est elle qui progresse, même dans un cycle de promotion lent comme celui-ci ?
Les professionnels qui occupent des postes de direction dans cet environnement doivent reconnaître une double vérité : la performance mérite le respect, mais la visibilité détermine qui est sélectionné.
Les ensembles de compétences qui sous-tendent ces deux résultats sont liés mais très distincts.
Être respecté vs être sélectionné
Des deux, la visibilité est l’élément le moins bien défini du parcours professionnel d’un employé. Cela montre comment un professionnel opère au-delà des limites de son rôle actuel.
Les dirigeants remarquent qui influence les conversations au sein des équipes, qui façonne les décisions qui affectent des résultats plus larges et qui se comporte déjà comme une personne responsable du niveau de leadership suivant.
La différence entre ces signaux devient clairement visible lorsque les cycles de promotion ralentissent, ce qui rend les organisations plus sélectives quant aux personnes qui progressent.
Les décisions de promotion dépendent rarement des seuls indicateurs de performance. Ils prennent forme lors de réunions de direction au cours desquelles les dirigeants comparent leurs réputations, discutent de ceux qui travaillent déjà au-delà de leur rôle actuel et décident quels candidats semblent prêts à représenter l’organisation au niveau supérieur.
Dans les organisations où l’intensité des promotions est la plus faible, les travailleurs n’ont que 1,3 % de chances d’avancer au cours d’une année donnée. Lorsque le chemin se rétrécit fortement, la différence entre être respecté et être sélectionné devient la variable déterminante d’une carrière.
C’est pourquoi les professionnels qui obtiennent régulièrement d’excellents résultats peuvent toujours se retrouver exclus de l’avancement. Leur travail est peut-être largement respecté au sein de leur équipe immédiate, mais leur discours de leadership plus large n’existe peut-être pas encore dans les salles où les décisions de promotion sont prises.
Pour de nombreux professionnels, ce moment semble plus personnel que stratégique. Ils ont fait ce que leur organisation leur demandait – rester tard, entreprendre des projets difficiles et stabiliser les équipes dans l’incertitude – mais ils ont quand même regardé pendant que les autres avançaient.
Cela risque d’entraîner une érosion discrète de la confiance et de l’engagement que les organisations constatent rarement jusqu’à ce que cela se traduise par des chiffres d’attrition.
La performance gagne en crédibilité. Cela démontre qu’un professionnel peut produire des résultats, résoudre des problèmes et fonctionner de manière fiable dans le cadre d’un rôle. La préparation à la sélection signale quelque chose de différent. Cela montre aux décideurs que quelqu’un est prêt à représenter l’organisation au prochain niveau de leadership et d’influence.
Comment aller de l’avant
Les professionnels doivent assumer la responsabilité de concevoir leur propre histoire de visibilité et de préparation au leadership.
Si vous en faites partie, voici par où commencer :
1. Soyez clair sur votre objectif sur 12 mois. Pas de manière vague, mais d’une manière qui prend en compte vos atouts personnels et qui indique exactement où vous souhaitez aller dans un délai pratique d’un an.
2. Évaluez votre visibilité dans l’organisation. De nombreux professionnels peuvent expliquer en détail les résultats de leur travail, mais ont du mal à répondre à la manière dont les décideurs les plus influents de l’organisation décriraient aujourd’hui leur trajectoire de leadership. Si votre réponse à cette question n’est pas claire, votre manque de visibilité est déjà apparu.
3. Expliquez votre ambition aux dirigeants. Les professionnels supposent souvent que leurs objectifs sont évidents au regard des responsabilités qu’ils assument, mais dans la pratique, les décideurs ne pensent pas autant que vous à vos objectifs de carrière. Lorsque vous communiquez clairement votre intérêt pour votre prochain rôle, cela supprime toute ambiguïté quant à vos aspirations et vous met sur le radar pour l’avancement de carrière.
4. Créez votre conseil d’administration personnel. Les décisions d’avancement dépendent rarement de la recommandation d’un seul manager. Cultivez délibérément des sponsors, des mentors et des alliés : chacun joue un rôle distinct, tout comme le fait le conseil d’administration d’une entreprise. Les sponsors défendent vos intérêts dans des salles dans lesquelles vous n’êtes pas. Les mentors guident votre développement. Les alliés amplifient votre travail sur le moment. Il ne suffit pas d’identifier ces personnes de manière abstraite : vous devez placer des personnes spécifiques dans chaque rôle et savoir exactement ce que chacune contribue à votre avancement.
5. Défendez-vous. Il ne s’agit pas ici d’auto-promotion en soi. Il s’agit de développer les muscles nécessaires pour demander ce que vous voulez et ce que vous méritez, plutôt que d’attendre que votre manager ou quelqu’un d’autre parle en votre nom. C’est votre carrière, et personne ne s’y investira autant que vous.
Aucune de ces étapes ne remplace de solides performances. Les résultats restent la base de l’avancement. Mais sans signaux indiquant une volonté d’assumer une responsabilité de leadership plus large, ces résultats peuvent rester invisibles pour les personnes responsables des décisions de promotion.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
