Cette ligne est généralement attribuée à JP Morgan. Quelqu’un demande au financier combien coûte l’exploitation de son yacht, et Morgan répond : « Si vous devez le demander, vous ne pouvez pas vous le permettre. »
L’expression a survécu parce qu’elle flatte la personne qu’elle décrit. Cela suggère que ne pas connaître le numéro est en soi une sorte d’arrivée. La comptabilité est pour les autres.
J’ai passé une grande partie de ma vie professionnelle parmi des gens pour qui cette phrase est plus qu’une plaisanterie. Il y a vingt-sept ans, j’ai fondé TIGRE 21un réseau mondial regroupant certains des entrepreneurs et dirigeants les plus prospères au monde.
Il y a dix-huit mois, j’ai cédé le contrôle à un nouveau propriétaire principal. Je passe maintenant une grande partie de mon temps à gérer le mien bureau familialmême si je reste président non exécutif.
Au fil des années, j’ai participé à d’innombrables conversations sur la richesse, l’investissement et héritageet j’en suis venu à croire que l’histoire de Morgan survit pour une raison que ses conteurs n’avaient jamais prévue. L’indifférence aux coûts ne s’est pas limitée aux yachts. Il a migré, en douceur, vers la performance du portefeuille.
Comment cette richesse a été construite
De nombreux entrepreneurs à succès savent ce que valent leurs actifs. Beaucoup moins savent quels rendements réels ils ont générés pour bâtir cette richesse. Encore moins nombreux sont ceux qui savent si ces rendements justifient les risques pris, la complexité adoptée et les frais payés.
Ce n’est pas de la négligence. Bien au contraire. Ces derniers comptent souvent parmi les bâtisseurs d’entreprises les plus accomplis de leur génération. En moyenne, les membres de nos groupes de family offices aux États-Unis représentent environ 1 personne sur 50 000 en termes de réussite financière. Ce qu’ils comprennent profondément, c’est comment la richesse a été créée. Ce qu’ils comprennent souvent moins clairement, c’est comment la richesse est gérée une fois qu’elle a été créée. Cette distinction est importante.
C’est ici qu’une douce impression se transforme en quelque chose de mesurable. Les enquêtes qui interrogent les family offices sur les rendements d’une seule année produisent des chiffres qui évoluent souvent avec le marché et révèlent peu de choses : 15 % lors d’un boom, une fraction de point l’année précédente, peut-être même une perte.
Mais le chiffre durable, tout au long du cycle, qui ne cesse de faire surface donne à réfléchir : le portefeuille d’investissement moyen d’un family office augmente au fil du temps entre 6 % et 7 % par an.
Ce qu’il faut considérer
Cela vaut la peine de s’asseoir là-dessus, parce que composition est impitoyable. Un dollar qui croît de 6 % équivaut à environ 5,74 dollars sur 30 ans, soit une seule génération. Le même dollar sur le marché boursier américain dans son ensemble, à son taux à long terme d’environ 10 %, atteint environ 17,50 $ sur la même période de 30 ans.
C’est trois fois plus d’argent pour prendre probablement moins de risques idiosyncrasiques, payer des frais moins élevés et ne prendre presque aucune décision. Le family office, avec son personnel et ses managers, ses réunions trimestrielles et son accès à tout, fonctionne dur et arrive à un tiers de là où il aurait atterri en ne faisant rien d’autre qu’investir dans les indices.
Pourtant, de nombreuses familles fortunées emploient des comités d’investissement, des consultants, des gestionnaires, des conseillers, des fonds privés et des stratégies spécialisées pour découvrir qu’au fil du temps, ils ont produit des résultats qui ne se comparent pas favorablement à des alternatives plus simples. Pourquoi? Car l’activité de gestion de patrimoine est fondamentalement différente de l’activité qui l’a créé.
Les entrepreneurs bâtissent généralement leur fortune grâce à une conviction concentrée. Ils identifient une opportunité spécifique, engagent une énergie extraordinaire et acceptent des risques substantiels. Cependant, le family office est souvent conçu pour faire le contraire. Son but est diversificationcontrôle des risques et préservation du capital.
Les deux approches sont rationnelles. Mais ce ne sont pas les mêmes. Le risque concentré qui a créé la fortune est souvent retiré au moment de la création du family office. Ce qui suit n’est pas une création de richesse au sens entrepreneurial du terme. C’est gestion de patrimoine.
C’est le point
Pendant 42 ans, j’ai composé le capital selon ce que mes comptables calculent, soit un rendement de 21,7 %. Je ne propose pas cela comme référence pour un bureau d’investissement, y compris le mien. Il ne s’agit pas d’un rendement de portefeuille. C’est le retour d’une vie passée concentrée sur des choses que j’ai largement créées et largement contrôlées, et qui comportait des risques auxquels aucun gestionnaire prudent du capital familial ne devrait être pleinement exposé. C’est le point.
La personne qui construit la fortune obtient probablement des rendements financiers trois à cinq fois supérieurs aux rendements annuels que le futur family office produira probablement en investissant les bénéfices.
Le remède n’est pas davantage de logiciels, même si de meilleurs outils sont certainement utiles. Le remède consiste à décider à quoi sert la fonction d’investissement. Il y a vingt ans, Billy Beane et les Oakland Athletics ont changé le baseball en posant une question simple : et si bon nombre des statistiques sur lesquelles tout le monde s’appuyait étaient de fausses statistiques ? Le génie de ne trouvait pas de meilleurs joueurs de baseball. Il s’agissait de trouver de meilleures façons de mesurer les performances.
La gestion de patrimoine approche peut-être d’un moment similaire. Pendant des décennies, les familles fortunées ont mesuré leur succès en fonction de la valeur des comptes, de la répartition des actifs, de la réputation des dirigeants et de l’accès à des opportunités exclusives. Ces mesures peuvent être intéressantes, mais elles ne constituent pas le tableau de bord.
Dans l’histoire de Morgan, l’homme a demandé combien cela coûtait, et Morgan l’a fait se sentir idiot de demander. Le family office qui refuse de mesurer ses rendements fait de même avec lui-même.
Mesurer judicieusement les performances n’a jamais été une chose stupide. Ce qui est stupide, c’est d’être capable de le découvrir et de choisir de ne pas le faire. Cette cécité auto-infligée s’aggrave sur une génération, et la richesse qu’elle perd discrètement peut finir par dépasser la fortune totale avec laquelle la famille a commencé.
Pour éviter les actions qui érodent tranquillement de nombreuses fortunes familiales, je suggère ces disciplines :
1. Mesurer les performances sur plusieurs horizons temporels et liquidités
Inculquez la discipline nécessaire pour suivre les rendements sur des horizons temporels à court, moyen et long terme, ainsi que la liquidité et le risque. La plupart des familles organisent leurs portefeuilles par répartition d’actifs – actions, obligations, capital-investissement, immobilier et liquidités – mais cela ne raconte qu’une partie de l’histoire.
Un deuxième cadre regroupe les investissements en fonction de la rapidité avec laquelle ils peuvent être convertis en liquidités et du niveau de risque. Ces niveaux comprennent :
- Actifs immédiatement liquides
- Actifs moins liquides pouvant être vendus à rabais dans un délai de 90 à 360 jours
- Actifs illiquides et axés sur les flux de trésorerie, tels que les entreprises en exploitation
- Investissements ambitieux tels que le capital-risque, les start-ups et les projets de développement
L’examen des rendements à travers les deux cadres révèle souvent des forces, des faiblesses et des concentrations que les rapports conventionnels négligent complètement.
2. Reconnaître qu’investir est une compétence différente de l’entrepreneuriat
Beaucoup entrepreneurs supposez que créer de la richesse était la partie la plus difficile et que la gérer sera relativement simple. Le contraire est souvent vrai. Les entrepreneurs qui réussissent créent généralement des entreprises dans lesquelles ils possèdent un véritable avantage concurrentiel. Cependant, après un événement de liquidité, ils entrent sur les marchés de capitaux mondiaux – peut-être le marché le plus compétitif au monde.
Sans compétences exceptionnelles en investissement, ou sans talents d’investissement exceptionnels autour d’eux, les rendements du portefeuille d’un family office tomberont inévitablement en dessous des rendements entrepreneuriaux qui ont créé la fortune en premier lieu.
3. Décidez de ce que le family office vise à accomplir
Avant de discuter de stratégie d’investissement, répondez à trois questions plus fondamentales :
- Les générations futures souhaitent-elles conserver leurs actifs ensemble ou préféreraient-elles les gérer de manière indépendante ?
- Dans quelles circonstances les actifs financiers et philanthropiques doivent-ils rester unifiés ou éventuellement divisés ?
- Quel rôle, le cas échéant, les conjoints et les héritiers devraient-ils jouer dans la gouvernance ?
Questions de gouvernance et structure déterminent presque toujours le succès d’un family office bien plus que la sélection des investissements.
4. Mesurez ce qui compte
Les organisations ont tendance à améliorer les choses qu’elles mesurent bien. Les entreprises le comprennent instinctivement. Comprendre que la plupart des family offices ne gagnent que 6 à 7 % au fil du temps déterminera la décision de vendre ou non un actif, la manière de recruter du personnel et la question de savoir si la création d’un family office est justifiée.
Une fois que les rendements sont mesurés de manière cohérente sur les deux horizons temporels, les allocations d’actifs et les risques liés aux niveaux de liquidité, les faiblesses deviennent visibles, l’avantage devient reproductible et de meilleures décisions s’ensuivent naturellement.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
