J’ai travaillé avec suffisamment de propriétaires d’entreprises prospères pour savoir que presque tous ont le même écart dans leurs plans.
Prenons un scénario que je vois tout le temps : Dave a créé une entreprise de widgets à partir de rien pour en faire une entreprise de 30 millions de dollars. Il est vif, discipliné et entièrement concentré sur la croissance.
Mais quand je lui demande quel sera son projet après la vente de l’entreprise, il me regarde comme si je lui avais demandé de résoudre une énigme dans une langue inconnue.
Dave n’est pas inhabituel. La plupart des entrepreneurs qui réussissent consacrent chaque once d’énergie à la création d’une entreprise et presque aucune à la planification de ce qui se passera lorsqu’elle se transformera en richesse liquide.
Ce n’est pas de la négligence. Construire l’entreprise la priorité. Si cela ne réussit pas, il n’y a rien à planifier.
Le problème est qu’au moment où la sortie est réelle et qu’il y a un contrat signé et une date de clôture, les plus grandes opportunités de création de richesse sont déjà passées. Le coût de ce décalage temporel peut s’élever à plusieurs millions.
Trois choses que les propriétaires d’entreprise ne considèrent pas
Les trois mêmes angles morts reviennent encore et encore :
- Le premier est structure de l’entreprise. Comment l’entreprise et la participation personnelle du propriétaire sont organisées fiscalement. Que vous soyez un Corps C, Scorpion, SARL ou LLP affecte non seulement les impôts sur le revenu annuels, mais également le traitement fiscal de toute vente future. Si vous vous trompez lors de la formation, vous pourriez être enfermé pendant des décennies.
- La seconde est planification de la succession. Pour qu’une entreprise bénéficie d’une forte valorisation, elle doit être transférable. Cela signifie qu’une direction est en place, que les relations avec les clients sont institutionnelles plutôt que personnelles et que les opérations peuvent se dérouler sans le fondateur. Les acheteurs paient une prime pour les entreprises qu’ils peuvent reprendre immédiatement.
- Le troisième est planification de sortie et de succession. Celui-ci coûte le plus cher aux familles. Une vente réussie crée un événement fiscal massif. Sans des années de planification préalable, vos options pour réduire ce fardeau diminuent considérablement.
Pourquoi les calculs empirent à mesure que l’entreprise se développe
Les multiples de valorisation augmentent à mesure que les revenus augmentent. Une entreprise avec 200 000 $ BAIIA pourrait se vendre cinq fois, soit 1 million de dollars. L’échelle atteint 3 millions de dollars d’EBITDA et un multiple de 10 place la valeur à 30 millions de dollars. Avec un EBITDA de 35 millions de dollars, un multiple de 20 peut le porter à 700 millions de dollars.
L’industrie et la qualité des revenus ont un impact direct sur ces chiffres, mais la tendance reste la même : plus la sortie est importante, plus l’événement fiscal est important.
Le taux de l’impôt fédéral sur les successions au-dessus de l’exonération est de 40 %. L’exonération à vie actuelle s’élève à 15 millions de dollars par personne (30 millions de dollars par couple), ce qui est le plus généreux de l’histoire des États-Unis.
Mais le Congrès peut modifier ce chiffre. Une vente qui pousse votre succession au-dessus de l’exonération peut entraîner une énorme facture fiscale pour vos héritiers si vous n’avez pas planifié à l’avance.
À quoi ressemble la planification précoce
Si un propriétaire d’entreprise se présente avec un contrat d’achat signé et demande ce qui peut être fait pour réduire les impôts, la réponse honnête est : pas grand-chose. La valorisation est fixée. La structure est verrouillée. Les dés sont jetés, comme on dit.
La différence entre le propriétaire d’entreprise qui planifie sur cinq ans et celui qui planifie sur cinq mois peut facilement être à huit chiffres.
Reprenons le scénario de Dave. Cinq ans avant son départ prévu, nous avons commencé à travailler sur une stratégie. Dave a créé une fiducie irrévocable au profit de sa femme et de ses enfants et a transféré 50 % de son entreprise, évaluée à l’époque à 15 millions de dollars, dans cette fiducie.
Lorsque la société a été vendue pour 60 millions de dollars, la moitié de la fiducie valait 30 millions de dollars, et ces 30 millions de dollars ne faisaient pas partie de la succession imposable de Dave.
Il a payé des gains en capital à long terme de 20 % sur la vente plutôt que des taux de revenu ordinaires de 37 %, et en retirant des actifs de sa succession à une valorisation beaucoup plus faible des années plus tôt, il a évité ce qui aurait pu représenter 12 millions de dollars en impôts sur les successions sur la seule croissance. Au total, une planification précoce a permis à la famille de Dave d’économiser plus de 20 millions de dollars.
Deux types de fiducies reviennent le plus souvent dans ces conversations :
- Une fiducie d’accès à vie pour le conjoint (SLAT) est une fiducie irrévocable qui désigne le conjoint comme bénéficiaire de son vivant, puis la transmet aux enfants et petits-enfants. Cela fonctionne bien lorsque le propriétaire de l’entreprise a encore besoin d’accéder aux revenus ou aux actifs de la fiducie.
- Une fiducie de constituant intentionnellement défectueuse (IDGT) ignore l’accès du conjoint et s’adresse directement aux enfants et petits-enfants.
Ces deux options partagent le même avantage essentiel : les actifs sont évalués lorsqu’ils entrent dans la fiducie. Pour une entreprise en croissance, cela signifie transférer à une valorisation relativement faible des années avant la sortie et laisser toute cette appréciation se produire en dehors de la succession imposable.
Les stratégies caritatives peuvent renforcer davantage le plan. Faire don d’actions appréciées à un fonds conseillé par les donateurs – ou, pour les actions d’une entreprise privée, à une organisation qui les accepte – offre des avantages fiscaux importants par rapport au don en espèces. Ces outils fonctionnent mieux lorsqu’ils sont intégrés tôt à la stratégie.
Quatre choses à faire maintenant
Si vous possédez une entreprise et pensez la vendre un jour (même si « un jour » vous semble être dans une décennie), voici par où commencer.
1. Trouvez le bon gestionnaire de patrimoine. Recherchez quelqu’un qui travaille spécifiquement avec les propriétaires d’entreprise et qui peut vous aider à élaborer un plan à long terme qui relie vos objectifs commerciaux à votre situation financière personnelle. Il ne s’agit pas d’un exercice d’une seule réunion, c’est d’une relation continue.
2. Rassemblez toute votre équipe et mettez-la sur la même longueur d’onde. Aux côtés de votre conseiller patrimonial, vous avez également besoin d’un avocat et d’un comptable, tous travaillant selon le même manuel. Ces professionnels ne devraient pas fonctionner en silos. La valeur vient de la coordination. Pour vous en assurer, je vous encourage à poser quatre questions à votre équipe :
- Quel est le plan ?
- Comment allons-nous y arriver ?
- Qui d’autre doit être impliqué ?
- A quoi pensons-nous ? C’est celui que la plupart des gens oublient.
3. Commencez trois à cinq ans avant toute vente potentielle. C’est le moment où les stratégies les plus puissantes, notamment la planification fiduciaire, la restructuration de la propriété et la réduction des droits de succession, sont encore à votre disposition. Si vous attendez qu’un accord soit trouvé, la plupart de ces portes se ferment.
4. Exécutez de manière agressive. Un plan non exécuté ne vaut rien. Une fois la stratégie en place, passez à autre chose. Chaque année de retard est une année au cours de laquelle la valeur des actifs augmente à l’intérieur de votre patrimoine imposable plutôt qu’à l’extérieur.
L’avenir arrivera plus vite que vous ne le pensez. Le temps est votre meilleur allié dans la planification patrimoniale, mais seulement si vous l’utilisez.
Les entrepreneurs qui démarrent tôt, constituent la bonne équipe et exécutent avec urgence sont ceux qui conservent la richesse qu’ils ont créée au cours de leur carrière.
Ceux qui attendent ? Ils paient pour cela.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
