J’ai récemment écrit sur la façon dont les clients d’aujourd’hui attendent quelque chose de différent de la part de leurs conseillers. Ils recherchent des conseils qui les aident à prendre de meilleures décisions, à simplifier la complexité et à gagner du temps.
La gestion des investissements reste importante, mais elle ne constitue de plus en plus qu’un élément de l’équation de la valeur.
Depuis, j’ai eu plusieurs conversations avec des conseillers qui sont d’accord avec ce principe mais qui se posent une question différente : si les clients attendent plus, comment en fournir systématiquement plus ?
Ce que j’ai découvert, c’est que de nombreux conseillers le sont déjà. Le défi est que ni leurs équipes ni leurs clients ne peuvent exprimer clairement ce que signifie réellement ce « plus ».
Demandez aux conseillers de décrire la valeur qu’ils apportent, et la plupart peuvent le faire sans hésitation. Demandez-leur de montrer où cela est documenté, comment cela est fourni de manière cohérente et comment les clients savent quels services sont disponibles, et la réponse devient souvent moins claire.
C’est parce que de nombreuses entreprises n’ont pas intentionnellement construit leur modèle de service. Ils en ont accumulé un.
Au fil des années, un client avait besoin d’aide pour résoudre un problème successoral. Un autre avait besoin d’une coordination avec un CPA. Un propriétaire d’entreprise avait besoin de conseils sur la planification de la relève. Le conseiller est intervenu, a résolu le problème et est passé à autre chose. Puis cela s’est reproduit. Et encore.
En fin de compte, le conseiller offre bien plus de valeur que la seule gestion des investissements, mais une grande partie de cette valeur réside dans l’expérience plutôt que dans un modèle clairement défini.
Le risque caché de faire plus
La plupart des entreprises n’ont pas de problème de capacité. Ils ont un problème de visibilité. Lorsque les conseillers ne définissent pas ce qu’ils font, les clients reçoivent souvent le niveau de service fourni plutôt que le niveau dont ils ont besoin.
Un client ayant un plan de retraite simple et un client qui se prépare à vendre son entreprise ont rarement les mêmes besoins en matière de planification.
Pourtant, de nombreuses entreprises abordent encore les deux relations par le biais d’une structure de service similaire, non pas parce qu’elles ne souhaitent pas en fournir davantage, mais parce qu’elles n’ont jamais établi de cadre permettant de distinguer une expérience d’une autre. Avec le temps, cela crée des risques.
Les clients les plus précieux ont souvent les besoins les plus complexes. S’ils ne voient pas la preuve que ces besoins sont satisfaits de manière proactive, ils finiront par chercher ailleurs. Et quand ils le font, ils partent rarement car un autre conseiller a des capacités radicalement différentes. Ils partent parce qu’un autre conseiller a rendu ces capacités visibles.
L’expérience Alpha nécessite une structure
L’une des idées centrales derrière Experience Alpha, une initiative stratégique lancée chez AE Wealth Management, dont je suis président, est que l’expérience client ne se produit pas par hasard. Il faut le concevoir. Cette conception commence par comprendre les services que vous fournissez et par déterminer quels clients devraient les recevoir.
Certaines entreprises organisent ces services en niveaux. D’autres les classent selon la complexité du client, les besoins de planification ou le type de relation. L’approche spécifique compte moins que la discipline nécessaire à sa définition.
Dans notre cabinet, nous considérons souvent les services comme évoluant depuis la planification fondamentale et les conseils en investissement jusqu’à une coordination plus large de la planification, des stratégies patrimoniales avancées et un soutien de type concierge pour les événements importants de la vie.
Les étiquettes ne sont pas importantes. Ce qui compte, c’est de créer de la clarté pour votre équipe, pour vos clients et pour vous-même.
Ce que les conseillers découvrent habituellement
Lorsque les conseillers cartographient leurs relations clients par rapport à une structure de service définie, deux choses se produisent presque toujours.
Premièrement, ils se rendent compte qu’ils offrent déjà bien plus de valeur que ce qu’ils se croient. Le travail se déroule tous les jours. Le problème est que les clients perçoivent souvent ces services comme des interactions isolées plutôt que comme faisant partie d’une relation consultative plus large.
Deuxièmement, les conseillers identifient les clients qui devraient recevoir un niveau de soutien plus avancé que celui qu’ils reçoivent actuellement. Ces découvertes sont souvent inconfortables. Ils ont également tendance à être incroyablement précieux car ils révèlent des opportunités de renforcer les relations avec les clients avant que ceux-ci ne commencent à les remettre en question.
L’avantage de la communication
L’un des tests les plus simples que j’encourage les conseillers à essayer est le suivant : si un client vous référait à un ami demain, que dirait-il ?
Si la réponse est simplement « Mon conseiller est formidable », vous méritez un compliment. Si la réponse est : « Mon conseiller a coordonné ma stratégie fiscale, m’a aidé à structurer mon plan successoral et nous a guidés à travers un événement majeur en matière de liquidité », vous avez créé une histoire.
Les histoires génèrent des références. Les histoires renforcent la valeur. Les histoires aident les clients à comprendre pourquoi ils restent.
Lorsque les clients comprennent clairement ce que vous faites, ils sont plus susceptibles de s’engager plus profondément, de consolider leurs actifs et de voir la relation sous un angle plus large que les seuls rapports de performance trimestriels.
Rendre visible l’invisible
La réalité est que la plupart des conseillers font déjà plus que ce que leurs clients pensent. Mais la valeur qui reste invisible est difficile à apprécier pour les clients. C’est difficile à expliquer. Et c’est difficile de faire la différence.
À mesure que les attentes des clients continuent d’évoluer, les conseillers qui réussissent ne seront pas nécessairement ceux qui en font le plus. Ce seront eux qui rendront leur valeur la plus facile à comprendre.
Parce que dans l’environnement actuel, offrir une expérience formidable ne représente que la moitié du défi. S’assurer que les clients peuvent le voir peut être l’autre moitié.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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