Les conseillers passent beaucoup de temps à réfléchir à la provenance de leur prochain client. C’est une question importante. Mais je pense qu’il y a une autre question qui mérite d’être posée : avez-vous gagné la possibilité de gérer le prochain dollar investi par vos clients existants ?
Pour de nombreux cabinets de conseil, croissance organique est synonyme de acquisition de nouveaux clients. Plus de références. Plus de perspectives. Plus de ménages.
Ces choses comptent. Mais ils ne constituent qu’une forme de croissance organique.
Prenons l’exemple d’un client de longue date dont vous gérez les comptes de retraite, mais dont le 401(k) reste ailleurs. Ou un couple où vous gérez les biens de l’un des conjoints mais pas ceux de l’autre. Peut-être qu’il y a stock concentréun héritage, des biens d’un ancien employeur ou de l’argent destiné à la prochaine génération.
Il ne s’agit pas simplement de « actifs retenus ». Ils représentent les décisions financières qui se produisent dans la vie de des gens qui te font déjà confiance.
La question n’est pas de savoir comment capturer ces actifs. Il s’agit de savoir si vous avez gagné le droit de les aider.
La rétention est le sol, pas le plafond
On parle souvent de gestion d’actifs comme stratégie de rétention. Et c’est absolument le cas.
Lorsque les portefeuilles sont soigneusement construits, surveillés et ajustés à mesure que la vie des clients évolue, les conseillers créent une base importante pour des relations à long terme. Mais le simple fait de conserver ce que vous gérez déjà ne devrait pas être la seule mesure d’un relation client saine.
Les relations les plus solides ont tendance à s’approfondir avec le temps.
Un client change d’emploi et doit décider quoi en faire un vieux 401(k). Un parent décède et s’en va un héritage. Une entreprise est vendue. Un conjoint prend sa retraite. La rémunération en actions devient une part plus importante de la richesse familiale. Les parents commencent à réfléchir sérieusement à ce qu’ils veulent laisser à leurs enfants.
Chaque événement crée une autre décision financière.
Et chacun d’entre eux offre au conseiller l’occasion de devenir plus pertinent par rapport à la vie financière du client.
Cela n’arrive pas parce qu’un conseiller demande plus d’actifs. Cela se produit parce que le client a acquis la certitude que lorsque la prochaine décision arrivera, son conseiller sera quelqu’un qu’il souhaite impliquer.
Cette distinction est importante.
Commencez par la curiosité, pas par la consolidation
Il existe une expression que nous utilisons fréquemment dans la gestion de patrimoine : « Part du portefeuille ».
Je comprends pourquoi. D’un point de vue commercial, connaître la part du patrimoine investissable d’un client que vous gérez peut être une mesure importante de la profondeur de la relation.
Mais je ne pense pas que les conseillers devraient approcher leurs clients en se demandant : « Comment puis-je obtenir les actifs qu’ils possèdent ailleurs ?
Une meilleure question serait : « Pourquoi ces actifs sont-ils là ? »
La réponse est peut-être l’inertie. Peut-être que personne ne l’a jamais demandé. Mais il pourrait aussi y avoir une très bonne raison.
Un 401(k) peut offrir des avantages intéressants. Une position boursière concentrée peut nécessiter une stratégie fiscale prudente. Les actifs peuvent être liés à une relation familiale ou à un autre conseiller. Ou encore, le client peut tout simplement ne pas comprendre comment ces comptes s’intègrent au reste de sa situation financière.
Le travail du conseiller est de comprendre avant de tenter de résoudre. Ce genre de curiosité transforme la conversation d’un exercice de collecte d’actifs en un conseil.
Au lieu de demander à un client de déplacer un compte, vous demandez si sa vie financière fonctionne comme elle le devrait.
Parfois, la bonne recommandation sera de consolider. Parfois, ce n’est pas le cas.
Quoi qu’il en soit, vous avez démontré quelque chose de précieux : votre première priorité est aider le client prenez la bonne décision, et ne vous contentez pas d’augmenter les actifs que vous gérez.
C’est ainsi que la confiance se renforce.
La gestion des actifs peut être le début de la conversation
Pendant des décennies, la gestion des investissements a souvent été au centre d’une proposition de valeur du conseiller.
Aujourd’hui, je le considère de plus en plus comme le fondement d’une conversation beaucoup plus large.
Un portfolio peut révéler des questions sur les impôts. Des positions concentrées peuvent conduire à des conversations sur le risque. Le revenu requis peut ouvrir la voie à des discussions plus larges sur la planification de la retraite. Les actifs appréciés peuvent conduire à planification caritative. Un héritage peut susciter des discussions sur la planification de l’héritage et la prochaine génération.
Le portefeuille de placements n’est pas séparé de la vie d’un client. C’est lié à presque toutes les décisions financières importantes qu’ils prennent.
L’opportunité pour les conseillers est d’utiliser ce qu’ils ont appris grâce à la gestion des actifs pour poser de meilleures questions.
- Qu’est-ce qui a changé ?
- Qu’est-ce qu’on ne prévoit pas encore ?
- De quels actifs ou décisions ne discutons-nous pas ?
- Qui d’autre dans votre famille devrait participer à cette conversation ?
Ces questions peuvent révéler des besoins qui n’ont pas grand-chose à voir avec le fait de surpasser une référence et tout à voir avec le fait de devenir plus utile au client.
Regardez au-delà du nombre de ménages
Il y a une autre implication pour les cabinets de conseil. Nous avons tendance à mesurer la croissance à l’aune des actifs, des revenus et des nouveaux ménages. Ce sont toutes des mesures importantes. Mais ils ne vous disent pas nécessairement à quel point vous servez les clients que vous avez déjà.
Imaginez deux conseillers.
On ajoute 20 nouveaux ménages au cours de l’année, mais on constate peu de croissance supplémentaire au sein des relations existantes.
Une autre ajoute cinq nouveaux ménages mais devient le principal conseiller pour un plus grand nombre de vies financières de ses clients existants. Elle aide avec les actifs de retraite qu’elle ne gérait pas auparavant, commence à travailler avec des conjoints avec lesquels elle avait rarement collaboré, développe des relations avec les enfants adultes des clients et est amenée à prendre des décisions financières plus importantes.
Quelle pratique s’est développée avec plus de succès ?
La réponse n’est peut-être pas évidente à partir du seul décompte des ménages.
C’est pourquoi je pense que les conseillers devraient prêter attention non seulement au nombre de relations qu’ils entretiennent, mais aussi à la profondeur de ces relations.
- Les clients consolident-ils une plus grande partie de leur vie financière avec vous au fil du temps ?
- Êtes-vous amené à prendre davantage de décisions ?
- Développez-vous des relations avec les conjoints et la prochaine génération ?
- Lorsque quelque chose change dans la vie d’un client, êtes-vous l’un des premiers appels qu’il vous lance ?
Ceux-ci peuvent être de puissants indicateurs de la santé – et du potentiel de croissance future – d’une entreprise de conseil.
Gagnez le prochain dollar
Rien de tout cela ne signifie que les conseillers devraient cesser de poursuivre nouveaux clients. Les entreprises saines ont besoin de nouvelles relations, et les expériences client exceptionnelles devraient naturellement générer des références.
Mais l’acquisition de clients peut être coûteuse et prendre du temps. Avant de supposer que la prochaine étape de croissance devra venir entièrement de personnes que vous n’avez pas encore rencontrées, il vaut la peine d’examiner attentivement les relations que vous avez déjà nouées.
- Il se peut qu’il y ait des comptes de retraite que vous ne gérez pas
- Il y a peut-être des conjoints que vous ne connaissez pas assez bien
- Il se peut qu’il y ait des enfants qui hériteront un jour d’une richesse substantielle mais qui ne vous considèrent pas encore comme leur conseiller.
Et il y a presque certainement des décisions financières que vos clients ne vous ont pas présentées parce qu’ils ne réalisent pas encore que vous pouvez les aider.
Le but n’est pas de trouver un moyen intelligent de capturer ces actifs.
Il s’agit de bâtir le type de relation qui donne envie aux clients de vous impliquer.
La croissance organique la plus forte ne commence pas toujours par une perspective. Parfois, cela commence avec un client que vous servez depuis des années et qui est confronté à une autre décision financière importante et décide que vous êtes la personne en qui il a confiance pour l’aider à la prendre.
Les conseillers doivent donc absolument se demander sans cesse d’où viendra leur prochain client.
Mais je les encouragerais également à poser une autre question : ai-je gagné le droit de gérer le prochain dollar ?
Parce qu’une partie de la croissance la plus durable ne s’acquiert pas simplement. C’est mérité.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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