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Chaque hiver, le courrier apporte un 1099-DIV. Il rapporte les dividendes et prend environ quatre secondes pour le comprendre.
Un autre « DIV », celui qui peut façonner la prochaine décennie d’une famille, n’arrive jamais dans une enveloppe. Cela apparaît dans un appel téléphonique qui commence par « Quelque chose est arrivé à papa ».
Ce DIV signifie dignité, identité et vulnérabilité – un acronyme que j’ai développé au fil des décennies pour conseiller les familles dans certains de leurs moments de planification les plus sensibles. Il s’agit d’un cadre simple que j’utilise régulièrement pour aider les familles à faire passer ces conversations de la gestion de crise à une préparation réfléchie.
En fait, j’ai rarement vu un plan successoral échouer parce que les documents étaient mal rédigés. J’en ai souvent vu un échouer parce que personne n’avait de conversation difficile alors que maman ou papa était encore pleinement aux commandes.
Les documents ne font pas défaut aux familles. Le timing oui.
Vous pouvez utiliser le même cadre pour aider les membres vieillissants de la famille à préserver leur sentiment d’autonomie. Je vous invite à aborder chaque partie avant une crise force la conversation.
Dignité
La dignité nécessite deux conversations. Le premier devrait se produire lorsque les parents ont entre 65 et 70 ans et devrait se sentir comme un ménage de base :
- Qui est nommé sous la procuration ?
- Qui est l’agent de santé ou le fiduciaire successeur ?
- Ces personnes sont-elles toujours en vie, disposées et aptes à jouer ce rôle ?
Présentée de cette façon, la discussion porte sur l’entretien de routine, comme la mise à jour de la couverture d’assurance ou la réimmatriculation d’une voiture. Présenté comme un déclin, cela devient un référendum pour savoir si papa dérape.
La deuxième conversation, celle d’un parent qui prend du recul, est plus difficile. Il doit être déclenché par des changements observés et non par un anniversaire.
Les familles qui ont eu la première conversation très tôt disposent d’un cadre pour la seconde. Ceux qui l’ont sauté pourraient se retrouver à improviser dans un couloir d’hôpital.
La dignité lors de la deuxième conversation est en grande partie une question de spécificité. « Nous avons constaté que la facture d’électricité avait été payée trois fois en mars », invite une solution partagée. « Nous ne pensons plus que vous puissiez gérer ça » invite à la bagarre.
Capacité n’est pas un interrupteur marche-arrêt. C’est spécifique à une tâche et diminue souvent avec le temps. Un parent ne peut plus gérer un portefeuille complexe mais reste pleinement capable de décider où vivre, qui lui rend visite et quels soins médicaux recevoir.
Une évaluation des capacités, correctement formulée, ne signifie pas que la famille abandonne un parent. Il protège les souhaits exprimés par le parent contre toute contestation ultérieure par quelqu’un qui préférait un résultat différent.
La transition ne doit pas nécessairement se produire d’un seul coup. Commencez par des alertes de transaction ou un accès au compte en lecture seule, puis passez à l’aide au paiement des factures et transférez l’autorité formelle uniquement lorsque les faits l’exigent. L’aide la moins contraignante protège le parent sans ignorer les changements réels.
Une approche efficace consiste à procéder à un examen annuel discret des rôles. Parce qu’elle est routinière et s’applique à tout le monde, une éventuelle transition peut sembler plus administrative que personnelle.
Mais le timing n’est qu’une partie du problème. Pour de nombreux parents, l’autorité fait également partie de l’identité.
Identité
C’est la partie que les familles oublient. Pour un enfant adulte, agir en tant que fiduciaire peut ressembler à de la paperasse. Pour le parent qui a bâti l’entreprise qui a financé la fiducie, le pouvoir de signature peut être synonyme de pertinence.
Demandez à quelqu’un de le remettre, et la conversation ne portera plus sur l’administration. Vous demandez à cette personne d’accepter une version plus petite d’elle-même et de modifier son identité perçue.
J’ai regardé cette pièce plus d’une fois. Dans une famille, par exemple, un fondateur d’industrie a détourné conversations sur la succession depuis des années. Nous avons finalement cessé de décrire la transition des administrateurs comme une « démission » et avons commencé à parler de promotion au poste de président.
Le fondateur a conservé une place d’honneur à la table, est resté impliqué dans la philanthropie et les relations familiales et a permis à un fiduciaire successeur pour gérer les distributions discrétionnaires.
Un nouveau rôle respectueux préserve l’identité tout en transférant les responsabilités. L’accord doit être authentique et soigneusement structuré. Un parent qui conserve trop de contrôle sur les actifs transférés peut avoir des conséquences fiscales imprévues. Donnez à vos parents un titre, un siège et une voix, mais demandez à votre avocat spécialisé en successions de définir quels pouvoirs restent et lesquels disparaissent.
Même lorsque le parent accepte une transition, le conflit le plus dur peut survenir entre les enfants adultes. Les frères et sœurs ne sont souvent pas d’accord sur la question de savoir si maman « l’a toujours », chacun entendant quelque chose de différent lors du même appel téléphonique.
C’est pourquoi la planification de la vulnérabilité doit protéger les parents des étrangers et protéger la famille des incertitudes évitables.
Vulnérabilité
La vulnérabilité va dans deux directions. L’une vient de personnes susceptibles de profiter du parent. L’autre provient de documents si vagues ou rigides que la famille ne peut agir en cas de besoin.
Exploitation financière est le risque auquel la plupart des familles s’attendent. C’est généralement plus près de chez eux qu’ils ne le pensent. La personne qui exploite un parent est plus souvent quelqu’un qui possède la clé de la maison qu’un étranger à l’étranger.
Vous pouvez améliorer la surveillance sans transférer le contrôle :
- Nommez un contact de confiance dans chaque institution financière
- Accorder à une deuxième personne de confiance un accès en lecture seule aux comptes
- Activez les alertes de transaction et réglez-les suffisamment bas pour être utiles
- Envisagez d’exiger une deuxième signature au-dessus d’un montant convenu
- Consolidez les comptes parasites pour avoir moins de choses à surveiller
Les risques juridiques sont ceux que les familles ont tendance à découvrir trop tard. Une fiducie bien rédigée ou procuration devrait contenir des déclencheurs clairs et objectifs indiquant à quel moment un fiduciaire successeur peut agir.
Voici un exemple de pourquoi cela est important. La fiducie d’une matriarche exigeait que deux médecins indépendants certifient son incapacité avant qu’un fiduciaire successeur puisse prendre la relève. Lorsque ses enfants étaient en profond désaccord sur son état, le document a lancé l’appel. Personne n’a déposé une demande tutelleet les frères et sœurs parlent toujours.
Un autre document, rédigé avec plus de précision, exigeait une certification par un médecin « certifié dans la maladie à l’origine de l’incapacité ». Le parent a ensuite reçu un diagnostic de La maladie d’Alzheimermais les médecins ne sont pas certifiés dans la maladie d’Alzheimer elle-même. Ils peuvent être certifiés en neurologie, en gériatrie ou en psychiatrie. La clause était bien intentionnée mais impossible à satisfaire. En fin de compte, la famille avait besoin d’une procédure judiciaire pour répondre à la question que le document était censé résoudre.
Les normes fonctionnelles voyagent mieux que les normes intelligentes. Plutôt que d’anticiper chaque diagnostic, un document pourrait faire appel à un médecin possédant l’expertise pertinente pour évaluer l’incapacité en cause.
Ce que les familles peuvent faire maintenant
Lisez à haute voix la clause d’incapacité dans la fiducie ou la procuration de vos parents.
Pouvez-vous identifier qui prend la décision, quelle norme s’applique et comment la décision doit être documentée ? Dans le cas contraire, la clause mérite un autre examen.
Suivez ensuite quatre étapes pratiques :
1. Confirmez que les agents et successeurs nommés restent appropriés
2. Ajoutez des contacts de confiance aux comptes financiers
3. Mettez une revue annuelle des rôles sur le calendrier familial
4. Demandez non seulement ce à quoi un parent pourrait devoir renoncer, mais également ce qu’il souhaite conserver.
Documents techniques matière. Mais dans les familles, ce sont souvent des questions humaines qui décident si ces documents fonctionneront discrètement ou s’ils finiront devant un juge.
La meilleure caractéristique de ce DIV est qu’il est déclaré et non reçu. Une famille peut choisir quand la conversation commence.
Géré tôt, cela peut coûter un après-midi difficile. Géré tardivement, cela peut coûter beaucoup plus cher.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
