J’ai récemment mis ma maison en vente. Comme la plupart des gens, j’ai passé les semaines précédant la première projection à la mettre en valeur.
J’ai repeint les murs, géré l’aménagement paysager et finalement abordé les petites réparations et l’entretien différé avec lesquels j’avais vécu et ignoré pendant des années.
Ironiquement, la maison paraissait plus belle pour les étrangers qui la traversaient que pour la famille qui y avait élu domicile.
Cela m’a frappé à quelle fréquence conseillers financiers faire la même chose avec leurs propres entreprises.
Nous passons notre carrière à aider nos clients à optimiser leurs bilans, à gérer des risques complexes et à réfléchir stratégiquement à leur patrimoine.
Pourtant, lorsqu’il s’agit de nos propres entreprises, qui comptent souvent parmi les actifs personnels les plus importants de notre bilan, nous sommes nombreux à retarder un investissement significatif jusqu’à ce qu’un événement déclencheur force la conversation.
Qu’il s’agisse de retraite, d’épuisement professionnel, planification de la succession ou un changement inattendu sur le marché, de nombreux propriétaires de cabinets de conseil ne commencent à améliorer leur activité que lorsqu’un acheteur potentiel ou votre partenaire vient frapper.
D’ici là, ils ne construisent plus. Ils réagissent. Ils tentent de capter une valeur qui aurait dû s’accumuler depuis des années.
Le calcul entre 100 millions et 1 milliard de dollars
Le secteur de la gestion de patrimoine entre dans une période critique, en particulier pour les entreprises dont les actifs sous gestion (AUM) se situent entre 100 millions et 1 milliard de dollars. Dans cette fourchette, de nombreuses entreprises se heurtent à un plafond de complexité.
Le recours au calendrier du fondateur, combiné aux solutions manuelles qui ont aidé une entreprise à atteindre 250 millions de dollars, devient souvent ce qui l’empêche d’atteindre 1 milliard de dollars.
Une tendance similaire se dessine dans le secteur juridique. Pendant des années, les petits cabinets d’avocats ont estimé qu’ils ne pouvaient pas rivaliser avec les ressources des grands cabinets d’avocats.
Cependant, plus récemment, nombreux sont ceux qui se sont tournés vers des modèles opérationnels fondés sur la technologie, des partenariats stratégiques et des infrastructures externalisées pour uniformiser les règles du jeu.
La leçon pour la gestion de patrimoine est claire : l’échelle n’est plus seulement une question d’effectif. Il s’agit de savoir si la technologie, les flux de travail et l’infrastructure opérationnelle de l’entreprise peuvent agir comme un multiplicateur de force.
L’avantage des petites entreprises : l’agilité comme avantage concurrentiel
Il y a un puissant avantage caché dans la fourchette de 100 millions à 1 milliard de dollars : la capacité de pivoter rapidement.
Les grandes entreprises multimilliardaires progressent souvent lentement en raison de la bureaucratie, des systèmes existants et des multiples niveaux d’approbation. Les entreprises plus petites et plus agiles peuvent souvent piloter nouvelle technologieaffiner l’expérience client et ajuster les modèles opérationnels en quelques semaines, tandis que les concurrents plus importants peuvent mettre beaucoup plus de temps à parvenir à un consensus.
En s’appuyant désormais sur des outils de niveau institutionnel, les petites entreprises ne se contentent pas de rattraper leurs concurrents plus importants. Ils peuvent les surpasser en étant plus réactifs, plus concentrés et plus disposés à évoluer.
L’écart de valorisation entre une pratique de style de vie centrée sur le fondateur et une entreprise évolutive se creuse. Les acheteurs stratégiques et les capitaux privés ne recherchent pas simplement une liste de noms de clients. Ils recherchent un processus de développement commercial reproductible et durable. Ils veulent une entreprise capable de prospérer même si le fondateur ne dirige pas personnellement chaque interaction.
Les conseillers déconseillent régulièrement à leurs clients risque de concentrationpourtant beaucoup restent personnellement trop concentrés sur un seul actif fragile : une entreprise qui ne peut pas fonctionner sans leur implication directe et constante.
Institutionnaliser l’excellence
Chez Aspire, nous pensons que la gestion financière de haut niveau ne doit pas être réservée aux seuls ultra-riches. Notre mission est d’aider nos clients à professionnaliser leur vie financière en leur apportant les meilleures pratiques, des rapports sophistiqués et une surveillance rigoureuse souvent associés aux activités institutionnelles. bureaux familiaux.
Pour fournir un service de cette qualité, nous devons d’abord appliquer ces mêmes normes institutionnelles à nos propres entreprises.
Michael Kitces et d’autres observateurs du secteur ont beaucoup écrit sur les risques de dépendance du fondateur à mesure que les sociétés de conseil évoluent. L’idée de base est simple : une entreprise ne peut pas évoluer de manière durable si sa croissance, son expérience client et sa discipline opérationnelle dépendent entièrement de l’héroïsme personnel de son fondateur.
Sur la base des flux de travail qui génèrent la valeur de l’entreprise, il existe trois domaines dans lesquels les entreprises peuvent créer des capitaux propres immédiats en passant d’un état d’esprit de style de vie à un état d’esprit institutionnel.
Standardisez les flux de travail. Les réunions avec les clients peuvent suivre une cadence générale, mais il existe une grande variation selon les entreprises en ce qui concerne le temps requis pour préparer les réunions et effectuer le suivi par la suite.
Les acquéreurs souhaitent voir des flux de travail basés sur CRM où les agendas, les notes, les tâches et les prochaines étapes sont documentés et reproductibles.
Si l’expérience client est un processus plutôt qu’un ensemble de tâches stockées dans la tête du fondateur, le risque diminue et la valorisation augmente.
Centralisez la planification. Les conseillers s’enlisent souvent dans les rouages de la planification financière : peaufiner les projections, générer des rapports et gérer les détails opérationnels derrière chaque plan.
La transition vers une équipe de base dédiée composée de spécialistes à temps partiel ou à temps plein permet de garantir que le moteur de planification du cabinet fonctionne de manière cohérente pour tous les clients. Cela démontre que l’entreprise dispose d’une méthodologie, et pas seulement de l’intuition d’un conseiller principal.
Intégrer la technologie. Les processus manuels tuent silencieusement la valeur d’une entreprise. Si les équipes continuent de rapprocher les données entre les plateformes CRM, dépositaire, portail client et planification financière, elles augmentent la marge d’erreur.
Les acheteurs stratégiques recherchent des flux de données propres et automatisés. Il ne s’agit pas simplement d’une mise à niveau technologique. Il s’agit d’une stratégie d’atténuation des risques.
Échelle, partenariat et contrôle de notre destin
Contrairement à la vente d’une maison, une entreprise ne doit pas toujours être une transaction tout ou rien.
Il existe une idée fausse très répandue selon laquelle les propriétaires de cabinets de conseil n’ont que deux choix : Restez totalement indépendant jusqu’à ce qu’ils ne travaillent plus ou qu’ils vendent l’entreprise et s’en aillent. Les options les plus stratégiques se situent souvent au milieu.
En investissant dès maintenant dans les infrastructures, les propriétaires d’entreprises peuvent créer la possibilité d’une liquidité partielle. Cela pourrait leur permettre de retirer une partie du capital et de diversifier leur valeur nette personnelle tout en conservant une propriété, un leadership et un leadership significatifs. relations clients.
Les clients d’aujourd’hui recherchent bien plus que le rendement de leur portefeuille. Ils recherchent la continuité. Ils veulent savoir si l’entreprise qui les sert aujourd’hui sera également là pour leurs enfants et petits-enfants.
Le meilleur moment pour améliorer l’attractivité de nos entreprises est bien avant les portes ouvertes. Si nous investissons aujourd’hui dans la fondation, nous ne nous préparons pas seulement à une éventuelle vente. Nous construisons une entreprise bien meilleure à posséder.
Mon intérêt pour ce sujet vient du désir de collaborer avec des entreprises partageant les mêmes idées et partageant cette vision. Je crois que les entreprises dans la fourchette de 100 millions à 1 milliard de dollars ont souvent intérêt à fonctionner ensemble plutôt que séparément.
Ensemble, nous pouvons évoluer plus rapidement, partager le fardeau de la complexité opérationnelle et capturer une valeur qui est souvent inaccessible à un cabinet solo.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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