Ce n’est un secret pour personne que de nombreuses RIA cherchent à moderniser leurs piles technologiques et à créer une expérience numérique plus personnalisée pour leurs clients.
D’après mon expérience, les AIR les plus réussies qui atteignent le décile supérieur croissance organique et résultats clients solides ont tendance à partager une stratégie en commun : ils segmentent leur activité.
La segmentation est le processus de division de la clientèle d’un conseiller en groupes distincts en fonction des besoins, des comportements, de la rentabilité, du potentiel de croissance, de la complexité et d’autres caractéristiques.
Avec la bonne structure, les conseillers peuvent proposer à différents clients les modèles de service, les tarifs, les configurations de garde et les solutions technologiques qui leur conviennent le mieux.
Le résultat est une structure de pratique rationalisée où les relations avec les clients plus importants bénéficient toujours de la profondeur de service dont ils ont besoin, tandis que les petits comptes peuvent être gérés efficacement sans épuiser la capacité des conseillers.
Cependant, lorsque j’évoque la « segmentation des clients » dans le cadre des AIR cherchant à se développer, la première réaction est souvent sceptique. Beaucoup l’associent à des frais généraux supplémentaires, à des risques opérationnels et à des flux de travail plus complexes.
Sans une préparation, des partenaires et une technologie adéquats, la segmentation de la clientèle peut en effet ralentir les conseillers et provoquer les frictions qu’elle est censée éliminer.
La bonne nouvelle est que les AIR peuvent prendre des mesures claires et proactives avant de s’engager dans une segmentation afin de s’assurer qu’elle s’aligne sur leur stratégie et leur calendrier plus larges. Avec le bon partenaire, les conseillers peuvent :
Déterminer si la segmentation est adaptée au cabinet
Sur la base de leurs actifs actuels sous gestion (Actifs sous gestion), ainsi que leur appétit pour le risque, leur capacité à faire face à d’éventuelles perturbations temporaires et leurs objectifs de croissance, les conseillers peuvent déterminer si leurs pratiques sont au bon stade de leur développement pour mettre en œuvre la segmentation de la clientèle.
Cette stratégie a tendance à bien fonctionner pour les entreprises qui ont accumulé plus de 250 millions de dollars d’actifs sous gestion et qui dépassent leur spécialisation de niche initiale. Il y aura également un certain degré de perturbation à court terme pour tout cabinet qui adopte cette stratégie, puisque la segmentation peut parfois impliquer de se séparer de clients qui ne correspondent plus à la pratique.
Exécuter une analyse de rentabilité
À l’aide d’outils de visualisation, les conseillers peuvent modéliser l’impact financier de la segmentation des clients sur leurs portefeuilles existants, ainsi que calculer le ratio coût/service pour tous les segments.
Ces outils peuvent également calculer les honoraires minimaux qui seraient nécessaires, suite à la mise en œuvre de la segmentation de la clientèle, pour garantir que leurs cabinets puissent rester indépendants et rentables.
Concevoir des structures à niveaux
Les conseillers peuvent travailler avec des partenaires pour déterminer combien de segments doivent être créés en fonction de leurs livres actuels, puis quels niveaux de service et autres facteurs doivent être attribués à chaque segment. Ils peuvent également planifier comment équilibrer une hausse significative avec toute perturbation potentielle.
Construire une infrastructure opérationnelle
Pour garantir que leur technologie peut prendre en charge la segmentation des clients, les RIA peuvent préparer leurs solutions de facturation pour une tarification échelonnée, utiliser des outils d’analyse pour rendre les segments de niveau inférieur plus rentables et configurer leurs systèmes CRM pour suivre différents segments.
Déployez de manière séquentielle et gérez la communication avec les clients
Lorsque des solutions permettant la segmentation des clients ont été intégrées, les RIA peuvent déployer les nouveaux modèles de services en commençant par les principaux comptes stratégiques, puis continuer vers les clients à faible marge et à risque.
Les conseillers et leurs partenaires doivent également transmettre en temps opportun des messages personnalisés sur tout changement – depuis l’augmentation des frais jusqu’aux nouvelles missions de conseiller – aux clients individuels.
Suivre les progrès
Pour vérifier si la segmentation des clients contribue à atteindre les objectifs souhaités, les sociétés RIA peuvent établir des mesures de base sur ce à quoi devrait ressembler le succès 90 jours, six mois et 12 mois après la mise en œuvre.
Service exceptionnel fonctionne mieux avec des garde-corps. Lorsque les AIR tentent de servir tous les clients de la même manière, elles finissent souvent par ne servir exceptionnellement personne.
Une approche universelle n’a pas de sens si vous travaillez avec un couple millénaire de 500 000 $ et un dirigeant de 20 millions de dollars. proche de la retraite qui ont des stratégies, des besoins en matière de planification financière et des spécialisations différents.
La segmentation des clients donne aux RIA la liberté de définir la stratégie d’investissement, l’implication des conseillers, la profondeur de la planification, la tarification et bien plus encore pour chaque client — et d’exceller dans leur service en conséquence.
Au fil du temps, cette stratégie peut produire des résultats positifs, un engagement de haute qualité et un avantage concurrentiel.
Avec la bonne équipe et la bonne technologie en place pour atténuer les frictions, les RIA peuvent libérer toute la valeur de la segmentation des clients et servir la prochaine génération de clients tout en assurant une croissance durable pour les années à venir.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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