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De nombreuses entreprises familiales à actionnariat fermé ne disposent pas d’une bonne architecture plans de succession.
Les enfants choisissent souvent d’aller dans des directions différentes, construisant leur vie en dehors de l’entreprise familiale, et les problèmes de succession non résolus peuvent créer de l’incertitude et du stress familial.
Même lorsqu’il y a des successeurs apparents, comme des enfants adultes qui ont grandi dans l’entreprise, il existe toujours un besoin évident d’une communication ouverte et d’une planification minutieuse.
Prenons l’exemple de Tom, septuagénaire unique propriétaire et PDG d’une entreprise de représentation commerciale et de distribution, qui a appris le métier aux pieds de son père, fondateur et propriétaire d’origine.
Au cours de son mandat, Tom a noué des relations exclusives avec plusieurs marques nationales puissantes et a développé l’entreprise pour devenir une marque bien connue localement avec plus de 20 millions de dollars de ventes annuelles, atteignant un an plus de 5 millions de dollars en BAIIA.
Les fils de Tom se sont tous montrés intéressés à travailler à ses côtés. Ils ont entretenu et développé des contacts commerciaux, rencontré le comptable de l’entreprise, embauché et licencié des employés – ils ont appris les ficelles du métier. La fille de Tom n’a exprimé aucun intérêt pour l’entreprise ; elle est devenue une professionnelle à succès et a déménagé à travers le pays.
Tom s’attendait à ce que l’un de ses fils finisse par devenir le leader incontesté, s’éloigne ou s’intéresse à quelque chose de différent. Tom pensait également que sa fille, occupée par sa propre pratique professionnelle réussie, n’aurait aucun intérêt réel dans tout cela.
Il a décidé de déterminer la succession de l’entreprise « le moment venu ».
Rétrospectivement, ce qui s’est finalement produit était prévisible, évitable et pas du tout rare.
Qu’est-ce qui n’allait pas marcher
Les frères sont devenus des rivaux. Chaque fils possédait des compétences importantes et précieuses qui pourraient aider l’entreprise, mais diviser la direction dans un accord de pouvoir partagé n’allait pas fonctionner.
Il s’est ensuite avéré que la fille de Tom et ses enfants étaient très intéressés par l’entreprise. Même si elle n’a jamais eu aucun intérêt dans l’entreprise, il est devenu évident que la fille de Tom s’est toujours intéressée à ce qu’elle percevait comme « sa part » des finances. Sa perception de l’équité ne correspondait pas nécessairement à celle des autres.
Les résultats? Premièrement, les clients ont entendu parler d’une possible incertitude dans les rangs. La direction a constaté qu’il n’y avait pas de leader clairement désigné. La fille de Tom ? Les choses ont évolué au point où elle a menacé de poursuivre en justice à moins que « sa part légitime » dans l’entreprise ne soit clairement définie.
Ce n’était pas seulement un terrible gâchis pour les relations de cette famille, mais aussi un ensemble de faits très difficiles pour l’entreprise et une menace évidente pour son succès continu.
Dans les entreprises à actionnariat restreint, en particulier celles qui sont familiales, il est rare que les principaux propriétaires ne se soucient pas au moins de la succession.
Mais connaître les possibilités de conversations difficiles, essayer d’éviter de « jouer aux favoris » et avoir le désir parental de voir des relations saines entre leurs enfants encouragent tous la procrastination.
Éviter les problèmes retarde l’inévitable
Malheureusement, éviter les problèmes ne les fait pas disparaître ; cela ne fait que retarder leur confrontation – et cela entraîne souvent un coût très réel.
Non seulement les problèmes non résolus ont tendance à s’aggraver et les positions à se consolider pendant les périodes de silence et d’absence de communication, mais l’entreprise au cœur de ces situations encourt un risque supplémentaire substantiel en raison de l’incertitude bancaire.
Il existe plusieurs problèmes évidents :
- Lorsque la famille est impliquée, ce qui s’est passé lors du dîner de Noël dernier est inévitablement indissociable de la raison pour laquelle quelqu’un a pris une décision commerciale stratégique particulière pour l’entreprise.
- L’entreprise – qui techniquement ne parle qu’à travers ses dirigeants, administrateurs et propriétaires – souffre de l’incertitude et du choix potentiel d’un camp parmi les principales parties prenantes.
- Au lieu d’unir une famille autour de tout le travail accompli et des succès obtenus, l’incertitude dans la planification de la succession favorise les divisions par le biais de luttes intestines pour le contrôle et l’économie, et l’héritage en souffre.
Éviter la procrastination
Les entreprises familiales les plus prospères partagent une caractéristique commune : leurs principales parties prenantes communiquent ouvertement, honnêtement et souvent à propos de l’entreprise.
Ces familles reconnaissent ouvertement qu’elles peuvent avoir des intérêts divergents – souvent concurrents – en ce qui concerne l’entreprise, et cela peut réussir à compartimenter ces problèmes commerciaux. Quelques tactiques peuvent aider.
Tirer parti du conseillers. Un avocat et un comptable de confiance peuvent expliquer soigneusement à toutes les personnes impliquées qu’ils travaillent pour l’entreprise. Lorsqu’ils représentent les intérêts de l’entreprise – et non ceux d’un individu en particulier –, ils peuvent être présents pour donner la priorité à l’entreprise.
La présence de ces conseillers et leur parole au nom de l’entreprise est un excellent moyen d’encourager les individus à exprimer ouvertement leurs intérêts personnels, sachant que c’est le travail des conseillers de représenter l’entreprise.
Concentrez-vous sur des rôles commerciaux distincts. Essayer d’éviter les perceptions amorphes et subjectives telles que « Ce n’est pas le cas ! » et s’appuyer plutôt sur des qualifications, des compétences et des besoins objectifs de l’entreprise peut s’avérer très utile.
Considérer les caractéristiques que le PDG devrait le mieux afficher par rapport aux perceptions de « ce qui est juste » pour chacun des enfants du propriétaire peut aider à cet égard. Le résultat subjectif d’un scénario sera toujours présent, les questions mineures devront toujours être abordées, mais c’est beaucoup plus facile à faire après avoir mené une analyse claire, logique et défendable des questions objectives.
Une fois que les parties se sont mises d’accord sur les caractéristiques définissant le candidat le plus qualifié, elles peuvent alors en aborder les implications. « Ce qui est juste » a sa place dans le débat global sur l’entreprise, mais cela ne devrait pas être le principe directeur.
Écrivez le plan et partagez-le. La rédaction des conclusions et du consensus – même du consensus directionnel si le groupe n’a pas finalisé chaque détail spécifique – peut être efficace pour certains. Le fait de rencontrer des conseillers et de noter les résultats contribue grandement à la perception d’une solution partagée et bien examinée.
Un avocat d’affaires expérimenté, associé à un comptable expérimenté, constitue une équipe parfaite pour aider les entreprises à actionnariat restreint à naviguer et à résoudre les problèmes de succession.
Bien que chaque situation soit unique et difficile, en particulier lorsque la famille est impliquée, il existe un point commun parmi les situations réussies : une communication ouverte et précoce.
Rassembler des professionnels, planifier une réunion (ou une série de réunions), encourager une conversation ouverte et franche et documenter les progrès et les résultats peuvent aider les familles à planifier efficacement leur succession, en tenant compte de ce qui est le mieux pour la famille et l’entreprise.
N’attendez pas pour le découvrir plus tard.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
