La vente d’une entreprise est souvent présentée comme une transaction : une évaluation, une structure de transaction, un numéro sur une page. Mais en réalité, cela peut être l’une des transitions les plus importantes auxquelles un entrepreneur sera jamais confronté.
Alors que évaluationla structure des transactions et les résultats fiscaux sont des considérations clés, ils ne sont qu’une partie de l’équation. Les implications émotionnelles, familiales et liées au mode de vie peuvent être tout aussi conséquentes.
Tous ces facteurs devraient être pris en compte lors de la prochaine vague de sorties anticipées. Selon le Institut de planification de sortieenviron 75 % des propriétaires d’entreprise prévoient de vendre au cours de la prochaine décennie, ce qui représente un montant estimé à 14 000 milliards de dollars qui devrait changer de mains.
Pourtant, seulement 20 à 30 % des entreprises qui se lancent sur le marché vendent réellement.
Combler cette lacune nécessite une approche plus intégrée, qui modifie les attentes placées à l’égard des conseillers. Dans de nombreux cas, le rôle de conseiller va au-delà du soutien aux transactions et consiste à guider les clients à travers une séquence de décisions financières et personnelles qui se déroulent au fil du temps.
En agissant comme coach, les conseillers peuvent aider les propriétaires d’entreprise en assurant continuité et orientation tout au long d’un processus à la fois techniquement complexe et lourd de conséquences personnelles.
Le rôle d’un conseiller commence assez tôt dans le processus, en commençant par la définition du « état de préparation ».
Commencez par être prêt
Vouloir vendre et être prêt à vendre sont deux choses très différentes, et la préparation s’étend bien au-delà de l’entreprise elle-même. La véritable préparation implique souvent d’aligner la stratégie financière sur les priorités personnelles, les objectifs à long terme et la vie après la transaction.
Souvent, cela se résume à deux questions :
- L’entreprise est-elle prête à être vendue ?
- Le propriétaire comprend-il pourquoi il vend ?
D’un point de vue commercial, la préparation devrait être relativement simple : des finances saines, une évolutivité opérationnelle et un scénario de croissance crédible.
Cependant, du point de vue du propriétaire, cela peut être beaucoup plus complexe. Cela implique de comprendre ce que la vente est censée accomplir et ce qui va suivre.
Les conseillers définissent souvent cela comme un équilibre entre « alpha économique » et « alpha vie ». Maximiser la valorisation est certes important, mais il convient également de clarifier la prochaine phase.
Sans cette clarté, même un sortie bien exécutée peut sembler incomplète ou insatisfaisante, ce qui peut potentiellement mettre à rude épreuve les relations. Les propriétaires qui ont passé des décennies à construire quelque chose se retrouvent souvent à se poser une question difficile une fois l’objet terminé : et maintenant ?
Constituez la bonne équipe
La plupart des entrepreneurs ne vendent leur entreprise qu’une seule fois, ce qui rend constituer l’équipe appropriée de professionnels l’une des décisions les plus importantes du processus.
Une transaction typique implique un conseiller patrimonial, un avocat en fusions et acquisitions, un banquier d’investissement et un comptable. Chacun joue un rôle discret, depuis la structuration de la transaction jusqu’à la gestion des négociations et l’atténuation de l’impact fiscal.
Toutefois, une expertise isolée ne suffit pas. L’équipe doit fonctionner en alignement. Lorsque la communication échoue ou que les priorités divergent, les frictions s’accumulent rapidement.
En conséquence, les équipes efficaces ont tendance à fonctionner comme une unité : anticipant les défis, coordonnant les décisions et gardant l’élan intact lorsque le processus devient complexe.
Planifier les recettes
Un événement de liquidité peut souvent créer une richesse soudaine qui, selon la manière dont elle est gérée, peut potentiellement conduire à un épanouissement ou à un vide. Des plans efficaces commencent par des exigences et des objectifs clairs. Les revenus sont généralement répartis entre trois domaines :
- Besoins en matière de style de vie
- Philanthropie
- Transfert de richesse
Il est essentiel que les conseillers expliquent comment les clients souhaitent vivre après la vente, que cela implique davantage de voyages, de loisirs ou d’autres expériences significatives. Sans ce niveau de planification intentionnelle, de nombreux propriétaires d’entreprise sont aux prises avec une perte de structure une fois que les exigences liées à la gestion de l’entreprise disparaissent.
Les stratégies philanthropiques, telles que les fonds conseillés par les donateurs (DAF), doivent refléter de véritables convictions et les valeurs plus larges de la famille, plutôt que d’être motivées uniquement par des considérations fiscales.
Transfert de richesse est souvent plus nuancée. Les décisions les plus complexes impliquent souvent les enfants, notamment quand et comment introduire la richesse de manière à soutenir l’indépendance plutôt qu’à la compromettre.
Ces discussions avec la prochaine génération peuvent façonner la dynamique familiale pendant des années. Fait de manière réfléchie, cela peut contribuer à renforcer l’indépendance. Mal faite, cela peut créer des tensions durables.
Préparez-vous aux montagnes russes émotionnelles
À un moment donné, le ton change inévitablement. Une fois un lettre d’intention (LOI) est signé, le contrôle commence à changer de mains. La diligence raisonnable introduit le contrôle. Les négociations peuvent devenir plus conflictuelles.
Il est souvent difficile pour les entrepreneurs de passer créer une entreprise à le défendre soudainement en termes de valorisation et de finances.
Séparer l’identité personnelle de l’entreprise prend du temps, c’est pourquoi planification de sortie peut fonctionner mieux dans le cadre d’un processus pluriannuel. Et il est important de noter que les complexités émotionnelles ne disparaissent généralement pas à la conclusion de la transaction : elles évoluent simplement.
Après la vente, les propriétaires sont confrontés à de nouvelles questions concernant le but, le temps et les relations. À mesure que la richesse augmente, sa valeur marginale tend à diminuer. À la place, des préoccupations surgissent concernant la santé, les relations et la façon dont le temps du client sera utilisé – des domaines généralement négligés lors de la transaction.
Exécuter les stratégies de planification avant-vente
La préparation avant la vente peut avoir un impact significatif sur le résultat. Des stratégies telles que faire don d’actions à des structures de fiducie avant un événement de liquidité, peut réduire l’exposition fiscale en tirant parti des valorisations actualisées.
Sociétés en commandite familiales peut également faciliter le transfert de richesse, tout en permettant aux propriétaires de conserver un certain contrôle.
Mais ces approches s’accompagnent de compromis. Sans communication claire, ils peuvent créer de la confusion ou des tensions autour de l’accès et de l’équité.
Risque de concentration devrait également être pris en compte, car de nombreux propriétaires ont la majeure partie de leur valeur nette immobilisée dans l’entreprise.
Des solutions provisoires, comme assurance vie temporairepeut fournir une protection jusqu’à la transaction.
Évitez les erreurs courantes après-vente
Une fois la transaction conclue, de nombreux propriétaires augmentent initialement leurs dépenses, en particulier sur les actifs physiques comme maisons de vacancesles voitures ou d’autres passe-temps. Mais cette phase ne dure généralement pas.
En quelques années, les priorités ont tendance à changer. Au lieu d’acquérir davantage d’actifs physiques, de nombreux vendeurs se concentrent sur les expériences, les relations et la façon dont ils passent leur temps.
Sans un plan clair, cette transition peut sembler décousue. Une approche disciplinée en matière d’investissement et de dépenses peut contribuer à soutenir la durabilité à long terme.
La dynamique familiale peut également devenir tendue si la richesse est introduite trop rapidement ou sans contexte. La préparation, encore une fois, est bénéfique.
L’affaire est conclue et le vrai travail commence
Une cessation d’activité a tendance à regrouper un large éventail de décisions sur une période de temps relativement courte. Une fois ce processus enclenché, l’accent se tourne naturellement vers l’exécution, et il est moins possible de revenir sur les questions plus larges qui émergent parallèlement à la transaction.
Pour les conseillers, le moment de l’engagement est donc important. Le travail qui a souvent un impact significatif a souvent lieu plus tôt, lorsque les clients peuvent aborder les décisions concernant la stratégie fiscale, l’allocation du capital, la dynamique familiale et les priorités personnelles avec plus de perspective et moins de contraintes.
Réunir ces éléments nécessite une coordination entre les disciplines et une volonté d’agir au-delà des exigences immédiates de l’accord.
Dans ce contexte, un conseiller peut jouer le rôle de coach, aidant les propriétaires d’entreprise à traverser les hauts et les bas du processus de négociation et les terrains inconnus qui l’accompagnent, tant d’un point de vue financier que personnel.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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