(Crédit image : Getty Images)
Il était une fois une équipe moyenne confrontée à un problème simple mais frustrant : son ballon de basket était coincé en haut d’un arbre.
Le capitaine de l’équipe a retiré sa chaussure et l’a lancée sur le ballon, dans l’espoir de le faire tomber. La chaussure est retombée au sol, tandis que le ballon de basket est resté fermement enfoncé dans les branches.
Lors de leur deuxième tentative, l’équipe moyenne a conclu que le problème résidait dans la force du capitaine de l’équipe. Après avoir évalué chaque membre de l’équipe, ils ont choisi Joe, dont la plus grande force était sa puissance de lancer.
Joe a effectué quelques lancers d’entraînement, a ajusté sa position et a lancé la chaussure vers le ballon de basket. Mais le résultat fut le même : le ballon resta exactement là où il était.
Pour sa troisième tentative, l’équipe est passée de la force à la stratégie. Ils ont mené une séance de planification en équipe, analysant soigneusement la situation. Ils ont étudié la structure de l’arbre, examiné les branches et cartographié le point précis que la chaussure devait frapper pour déloger la balle.
Lorsqu’ils ont mis en œuvre leur plan, tout s’est déroulé exactement comme ils l’avaient conçu. Pourtant, malgré leur stratégie parfaite, le ballon de basket est resté coincé dans l’arbre.
De l’autre côté de la rue, une autre équipe observait la situation. Après avoir regardé la troisième tentative, ils se sont approchés pour proposer leur aide. L’autre équipe a évalué l’arbre puis la chaussure.
Sans trop d’hésitation, ils ont jeté la chaussure dans l’arbre, la plaçant à côté du ballon de basket.
L’équipe moyenne a immédiatement réagi avec frustration, soulignant que la situation n’avait fait qu’empirer.
Calmement, l’autre équipe a répondu qu’elle n’avait pas aggravé le problème. Au lieu de cela, ils ont retiré la chose (la chaussure) qui empêchait l’équipe moyenne de voir la solution évidente.
Ils ont ensuite montré une échelle à proximité.
Quel est le rapport avec la gestion d’une entreprise
J’ai consulté des milliers d’entreprises, principalement des sociétés RIA, depuis près de 25 ans maintenant. Et j’ai observé le schéma illustré dans l’histoire ci-dessus à de nombreux niveaux différents et dans des entreprises de toutes tailles.
La distinction entre les deux équipes est subtile, mais significative. L’équipe moyenne pensait que le problème venait du ballon de basket coincé dans l’arbre, et elle a concentré tous ses efforts, sa force et sa planification pour le déloger.
Ce qu’ils n’ont pas réalisé, c’est que leur solution – la chaussure – faisait obstacle. Jusqu’à ce que la chaussure soit retirée, aucune force, effort ou planification stratégique supplémentaire ne changerait le résultat… à moins d’avoir de la chance.
Au cours de mes années de conseil, j’ai constaté que, vues de l’extérieur, les entreprises les mieux gérées semblent remarquablement similaires à leurs pairs. Ils offrent des services comparables, servent des clients similaires et s’appuient souvent sur une grande partie de la même technologie. La différence n’est pas visible en surface, sauf si vous travaillez au sein de ces entreprises.
En interne, les entreprises les mieux gérées opèrent selon une logique fondamentalement différente. Leur efficacité, leurs performances et leurs taux de croissance dépendent moins de stratégies parfaites que de la manière dont ils envisagent les problèmes.
Ils avancent plus vite non pas parce qu’ils en font plus, mais parce qu’ils simplifient les décisions, identifient ce qui compte le plus et agissent en conséquence sans hésitation.
Cette logique constitue la différence déterminante entre une croissance moyenne et une croissance exceptionnelle.
Comment les entreprises les mieux gérées se séparent
J’ai pu le constater clairement à travers la durée et la profondeur de nos relations de conseil, dont beaucoup s’étalent sur des années, voire des décennies.
Ce type d’engagement soutenu offre un point de vue unique : nous sommes en mesure de voir non seulement ce que les entreprises disent qu’elles feront, mais aussi ce qu’elles font de manière constante au fil du temps et comment ces décisions se combinent.
Les entreprises les mieux gérées se distinguent grâce à cette discipline.
Les entreprises qui sont passées de petites entreprises à des leaders nationaux, avec lesquelles j’ai eu le privilège de travailler pour beaucoup, n’ont pas connu leur succès en perfectionnant l’équivalent de la chaussure.
Ils y sont parvenus parce qu’ils ont toujours reconnu que la méthode elle-même était devenue le problème. Ce faisant, ils ont évité le piège des efforts répétés, ceux qui consomment du temps et des capitaux et qui finissent par épuiser les talents sans produire de résultats significatifs.
En revanche, les entreprises moyennes ont tendance à consacrer beaucoup de temps à discuter de leurs défis, à analyser leur situation et à documenter leurs cadres stratégiques ou de croissance (ou à apprendre celui de quelqu’un d’autre).
Ils fournissent des explications détaillées sur la dynamique du leadership, les préférences de communication, les processus de planification et les structures de réunion internes.
Bien que ces efforts soient bien intentionnés, ils ne parviennent souvent pas à isoler l’unique limite qui ralentit réellement leurs progrès.
Dans de nombreux cas, l’accent est mis sur l’amélioration des performances au sein de l’approche existante plutôt que de prendre du recul et de se demander si l’approche elle-même constitue le problème. En conséquence, l’énergie est appliquée d’une manière qui semble productive mais ne modifie pas les résultats.
Les entreprises les mieux gérées s’effondrent et simplifient toute cette mentalité. Au lieu de cela, ils fonctionnent à partir d’une compréhension plus fondamentale : à tout moment donné de la croissance d’une entreprise, il existe un goulot d’étranglement (dans le langage des consultants, on l’appelle la théorie des contraintes) qui limite la capacité de l’organisation à aller de l’avant.
Tout aussi important, ils ont accepté qu’il ne s’agisse pas d’un exercice ponctuel. Chaque fois qu’une contrainte est levée, une autre apparaît. Les progrès sont réalisés grâce à l’identification et à la suppression continues de ce qui fait obstacle.
D’où vient le succès de ces entreprises
L’efficacité de ces entreprises vient de leur discipline. Ils ne se laissent pas distraire par la complexité et ne confondent pas activité et progrès.
Ils restent concentrés sur la seule question qui compte le plus : qu’est-ce qui fait obstacle, en ce moment, aujourd’hui ?
Une fois identifiés, ils agissent de manière décisive pour l’éliminer ou le remplacer, puis tournent immédiatement leur attention vers ce qui suit. Au fil du temps, cela crée un effet cumulatif qui est souvent confondu avec une stratégie, un talent ou un marketing supérieur, alors qu’en réalité, il s’agit du résultat d’une mise en œuvre cohérente et ciblée.
Je comprends que toutes les entreprises n’aspirent pas à devenir l’entreprise la plus grande ou la plus importante. Cependant, quelle que soit la taille ou l’ambition de l’entreprise, la responsabilité du leadership reste la même.
Votre rôle n’est pas de perfectionner chaque système, de satisfaire toutes les préférences ou d’affiner chaque stratégie.
Votre rôle est d’identifier ce qui empêche le progrès et de le supprimer.
En d’autres termes, arrêtez de lancer la chaussure et allez chercher l’échelle.
Cet article a été écrit et présente les points de vue de notre conseiller collaborateur, et non de la rédaction de Kiplinger. Vous pouvez vérifier les dossiers des conseillers auprès du SECONDE ou avec FINRA.
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